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链时期的竞争与协作

日期:2013-2-19 阅读812次

 链时期的竞争与协作

这是一个链时期,产业链、提供链、价值链、益处链......

关于中国服装企业而言,从产品的研发设计到盛行趋势变化和消费需求的控制,从品牌管理到跨界营销和多样化体系构建,从渠道建设到店铺形态创新,从信息化系统建设到仓储、物流、洽购和品质控制,从规模化生产到高等定制和个性化服务,都已不再是点与点的竞争,而成为链式的竞争,竞争优势确实立和强化,已不可能整个自主完成,需要有外部的协同与协作,不只要有局部的领先和关键环节的控制,更要有链条的整合与协同,能够提高强度、韧性和抗危险能力,提升链竞争能力,这也是未来竞争中攸关输赢的关键。少女内裤

链主&链王

中国是最大的服装制作国,有众多的服装生产制作商,生产制作既是优势也是劣势,由于进入门槛低,单纯的规模化生产并缺乏以保证优势位置,向上下游延伸就成为自然而然的选择。例如拥有亚洲最大规模的服装生产基地的雅戈尔,堪称中国服装行业的“大象”,形成独具特性的链主形式,向下游延伸加入棉花生产、面料纺织,向下发展自建物流中心、营销网络,形成从棉田到成衣销售,集“纺织-服装-零售”为一体的纺织服装垂直产业链。这种“大”链主方式,能够给对照好的平衡上下游可能出现的成本波动,具有很好的抗危险能力,也带来了宏大而稳固的现金流,这也成为进入更高危险、高资金杠杆和高收益的地产和投资领域的保险锁。

来自香港的利丰集团则采用了程度横向扩大链王形式,系统整合出口贸易、经销批发和零售业务,没有厂房、没有仓库、没有运输工具,也没有任何垄断势力,但利丰在全球40个国家和地区中建设了80多家分公司及办事处,聘用员工逾越4万多名,网络普及全球。充任“全球网络整合者”的角色,通过将订单分解到不同的提供商来完成产品的制作,如同乐队中的总指挥,折衷多位演奏者共同完成一曲乐章,堪称建设在无边界世界上的企业,实现了由传统贸易商成功转型为现代化跨国商贸集团,是应用提供链管理概念来兼顾生产和流通的跨国企业的经典案例。

单一链&复合链

“快时尚”代表Zara就是服装圈一个绕也绕不开的话题,有人称“Zara是一个怪物,是设计师的噩梦”,由于Zara突破了传统服装品牌通例的运作形式,走的是一条完整不同的损坏式创新之路。Zara拥有一套完整的规划、洽购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台,以及在这个平台根底上的提供链协同系统。其全程提供链可划分为四大阶段,即产品组织与设计、洽购与生产、产品配送、销售与反馈,所有环节都缭绕着主旨客户运转,整个过程一直滚动循环和优化。通过高效、及时、准确的销售信息迅速反馈调整,驱动整个提供链的各环节协同运作,快速响应和满意市场需求,从而大大减少了猜测不准和高库存两个问题,也有力提升了品牌价值和竞争力。

然当我们把眼光再往周围巡查,就会发现,除了像Zara这样独具特性专一服装的单一链条之外,在诸多国际品牌中,普遍存在着这样一种现象,许多我们所熟知的品牌,已经不只仅是在卖服装,更像是再卖生活方式和文化理念,所涉足的领域完整跨界,除了服装,以及化妆品、钟表眼镜等消费品外,更是涉足酒店、旅游、文化生活用品等诸多领域,将品牌所包含的生活主张和生活方式延伸到各个领域,形成奇异的品牌文化复合链。例如,Armani阿玛尼的服装品牌在Armani旗号下形成了多样化、多系列的子品牌线,也会提供香水、化妆品和手表,甚至还会协作生产手机,同时进入酒店业,投资建设了的阿玛尼酒店,浮现出奇异的美学品位和品牌文化,所塑造的不只仅是服装品牌,而是构建了一个唯一无二的时尚帝国。

从服装制作到品牌零售再到时尚产业,这种复合链条提供了一个宏大假想空间,在这所有的背地,每一个品牌所涵盖与延伸的最终文化本质是想传递、想推崇、想诉求一种生活方式上的主张,或者说,生活主张自身就代表着一个顾客群体的存在,而品牌不过是通细致分寻找到这个奇异的消费群体来适应着自己生活方式上的主张。

中国的市场足够大,容得下成百上千的品牌,然而也不是所有的企业都能做大做强,逾越自身发展阶段盲目追求成为链主或者链王并不现实,需要企业能依据充足了解自身特性和优势,选择符合自己的形式和业务方向,想成有效的发展阶段主旨,短期实现不了“大而强”,尝试下“小而美”也未尝不可。

新进在深交所中小企业板上市的美盛文化创意股份有限公司,来自浙江绍兴,属于OEM的服饰代工企业,然而能够选择相宜的发展方向和途径,专一于动漫服饰,并取得迪斯尼等国际品牌授权,虽然收入规模和利润程度不高,2011年营业收入2.17亿,净利润0.48亿,和很多品牌服饰企业相比甚至偏低,然而能较好的浮现“动漫”概念、体现出转型升级方向,因而取得较高的估值,发行市盈率抵达40倍,募集资金净额4.26亿。

最近,全球知名PE巨头KKR宣告,其旗下管理的专一于投资中国市场的“KKR中国成长基金”不久向NOVO公司投资3000万美元。NOVO一家2004年才成立的,主旨定位在中国18-30岁人群的时尚服饰零售商,通过引入一系列国际古装和品牌配饰零售店的专营权,以店中店的形式创新了零售店铺形态,在大型购物中心和百货商场内开设了门店,走出一条不同凡响的途径。

一个企业的成功依赖什么,品牌的知名度、佳誉度?设计研发的能力?渠道的数量和质量?......这些都是成功应具有的,但不是整个。成功的关键是,是否有更强的价值链条的控制能力和塑造能力,这个过程不是想称王就能够称王,在竞争的同时需要有协作。协作同伴的广度和深度决定了企业是否走的更远,是否能做得更强。尤其在产业转型期的竞争,不论是“小而美”,还是“大而强”,绝非人多势众就能够实现,小的需要支持、大的需要协作。实现价值链体系的竞争,在于合理设计、展示优势、创造协作环境。这个角度看,不论是纯正外包生产、还是自主生产,还是产供销一体化,在未来链竞争中都有时机。

关于广阔的服装小企业而言,未来严酷的商业战中需要的不只是胆识,更多的应是聪明和谋略。一定要扬长避短,强调自己的奇异性和优势所在,在服装产业链中找寻最相宜自己的价值和位置。不能再用过去那种老套的单打独斗的思想,不能再打模糊不清的概念,更不可有土皇帝的封闭思想,而是要从传统的工业思想转向现代商业思想,从战略层面上寻找有价值的协作同伴,通过企业之间良好的协作,充足强化自身奇异优势,提升服装产业链竞争力,才气在新一轮全球竞争中占据最能体现自身价值的一席之地。

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